En el artículo La confianza está en crisis en todo el mundo (Edelman Trust Barometer, 2017) se registra que la confianza de la población general en cuatro instituciones clave (empresas, gobiernos, ONG y medios de comunicación) ha disminuido ampliamente, no habiéndose reportado tan bajos niveles de confianza desde que se empezó a publicar el Barómetro de Confianza de Edelman en 2012. Esta es la situación: los ciudadanos están enfadados con las instituciones y reclaman políticos y líderes empresariales responsables y dignos de confianza.

En el caso concreto del ámbito empresarial, los managers tienen el desafío de liderar en un ambiente empresarial complejo y exigente que, además, presenta una pérdida de confianza gestada a través de años de malas prácticas y conductas poco éticas que han buscado principalmente beneficios económicos y que, en muchos casos, han contribuido a provocar desastres ambientales, escándalos financieros y han arruinado la vida de muchas personas. Los líderes empresariales se enfrentan a una falta de confianza, al cuestionamiento de sus valores éticos e, incluso, de su eficacia profesional. Para cambiar  este clima de desconfianza, los líderes, a nivel individual, y las empresas,a nivel organizacional, están obligados a demostrar que, dejando atrás actuaciones irresponsables, además de ocuparse de su cuenta de resultados, son capaces de atender a los intereses comunes, proteger el medio ambiente y contribuir al bienestar de la sociedad de manera eficaz y responsable. El cumplimiento de estas responsabilidades estaría alineado con las expectativas y requerimientos que hace laONU sobre la necesaria contribución de las empresas y de sus líderes para conseguir los objetivos de desarrollo sostenible (ODS)(Naciones Unidas, 2018).

Para ello, las organizaciones empresariales deberían trabajar en: (a)mejorar las condiciones sociales y ambientales del entorno donde la empresa opera;(b)eliminar los impactos negativos y potenciar  aquellos que son positivos para todos los grupos de interés o stakeholders; y(c) diseñar y desarrollar productos y servicios innovadores en el sector de la actividad de la empresa. 

En síntesis, la sociedad exige líderes empresariales responsables quepuedan recuperar la confianza perdida como consecuencia de las actuaciones de líderes miopes que se orientaron principalmente hacia los resultados económicos para maximizar los beneficios de los accionistas, incluso si este enfoque era perjudicial para el resto de los interesados (Freeman, Wicks, & Parmar, 2004). 

En efecto, se consideraque esta demanda concierne yafecta a quienes se están formando como líderes y ciudadanos en los campus universitarios de todo el mundo. De acuerdo con esta idea,se llevó a cabo un estudio (Casani, y otros, 2015)(Sánchez, Sandoval, Casani, Alonso, & Rodríguez, 2018) que analiza la relación delestilo de liderazgo y la valoración que hacen de diferentes dimensiones de la responsabilidad social empresarial, a partir de una muestra de 1833 estudiantes universitarios que cursan estudios de administración y dirección de empresas y otras carreras relacionadas en seispaíses iberoamericanos (Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, España, Uruguay).

En primer lugar, mediante el análisis factorial, con esta investigación se identificaron dos perfiles diferentes de relación con diversos grupos de interés, comportamientos y logros esperados en el lugar de trabajoque pueden relacionarse, respectivamente, con los estilos de liderazgo responsable integrador o instrumental, propuestos por Maak, Pless y Voegtlin(2016). El estilo de liderazgo responsable integrador está asociado a una mayor predisposición para relacionarse y trabajar con otros (trabajar en equipo, apoyar colegas, subordinados y superiores, integrar personas discapacitadas), mientras que el estilo de liderazgo instrumental responsable está asociado a la consecución de objetivos individuales y una escasa relación con otras personas (ganar dinero, obtener estatus personal).

En segundo lugar, los resultados muestran que estos dos estilos de liderazgo generan diferencias significativas en la valoración de  las actividades de responsabilidad social que pueden realizar las empresas. Varios análisis de regresión corroboran que, por una parte,el estilo de liderazgo responsable integrador está asociado positivamente a las responsabilidad es orientadas hacia el bienestar y cuidado de los grupos de interés internos y externos, los entorno ssocial y natural yla preocupación por  la ética en las actuaciones; y, por otra,el estilo de liderazgo instrumental está principal y positivamente asociado a maximizar los beneficios de los accionistas. Sin embargo, ambos estilos de liderazgo responsable están asociados positivamente con la valoración de las actuaciones que favorecen la supervivencia del negocio (satisfacer las necesidades de los clientes y producir productos y servicios de calidad).

Los datos muestran que esta orientación no aparece igualmente desarrollada en quienes se integrarán en el mundo laboral como managers o como empleados. Como  ha sido señalado, todos ellos se van a enfrentar a un contexto complejo, que requiere relacionarse con personas que pertenecen a distintos grupos, a distintas culturas y que demanda soluciones innovadoras para resolver los problemas importantes que tiene la sociedad, evitando los efectos negativos y de la actividad empresarial en el contexto en que ésta se desarrolla,  y a partir de ahí generar valor en sus organizaciones;  todos se van a enfrentar a la desconfianza en las organizaciones empresariales y a los líderes empresariales.

Pero, según los datos encontrados, no todos están igualmente dispuestos para el desafío;algunos muestran una orientación individualista que tiene más que ver con viejosmodelos de liderazgo que todavía persisten en los integrantes de la Generación Y o millennials, a la que pertenecerían los estudiantes universitarios que han participado en este estudio, cuyas expectativas “muestran una visión individualistadel líder como alguien capaz de resolver problemas por sí solo”(Turnbull & Williams, 2015).

Otro indicador de la renovación que se necesita es que entre los potenciales líderes persiste una obligación moral que podría dirigir sus actuaciones principalmente a maximizar los beneficios de los accionistas y los objetivos económicos, como si, según señalan algunos autores, no hubiesen aprendido la lección sobre las consecuencias de esta orientación (Freeman, Wicks, & Parmar, 2004).

En conclusión, las propuestas y datos analizados permiten sugerir que los currículoso programas formativos delos estudios universitarios deberían incluir contenidos y propuestas metodológicas que desarrollenactitudes y valores que favorezcan una orientaciónhacia el liderazgo responsable. Las actitudes responsables, como es sabido, podrían incrementar la probabilidad de conductas responsables.

Referencias
^{Casani, F., Sánchez, F., Rodríguez, J., Alonso, M., Galindo, R., LA, S., . . . Scholz, C. (2015). La educación superior como dinamizadora de la responsabilidad social empresarial: un estudio comparado entre los futuros dirigentes empresariales en América Latina. Madrid, España: Liber Factory.
Edelman Trust Barometer. (2017). La confianza está en crisis en todo el mundo. Obtenido de sitio web de The Edelman Trust Barometer: https:// www.edelman.com/trust2018
Freeman, R., Wicks, A., & Parmar, B. (2004). Stakeholder theory and “the corporate objective revisited” . Organization Science, 15(3), 364-369. Obtenido de Freeman, R. E., Wicks, A. C., &Parmar, B. (2004). Stakeholder theory and “the corporate objective revisited.” Organization Science, 15(3), 364–369. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0066
Maak, T., Pless, N., & Voegtlin, C. (2016). Business statesman or shareholder advocate? CEO responsible leadership styles and the micro-foundations of political CSR. Journal of Journal Management Studies, 53(3), 463-493.
Naciones Unidas. (2018). Objetivos de desarrollo sostenible ODS. 17 objetivos para transformar el mundo. Obtenido de
 https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible).
Sánchez, F., Sandoval, A., Casani, F., Alonso, M., & Rodríguez, J. (2018). Responsible leadership styles and corporate social responsibility valuation. Are universities training the responsible managers that businesses and society need? Manuscrito en revisión.
Turnbull, S., & Williams, S. (2015). Developing the next generation ofglobally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for Green HRD . Advances in Developing Human Resources(17), 504-521.}